Omställningsförmåga eller hur ställer man om?
Ett sätt att förstå vilken förmåga ditt företag har att ställa om är att titta på hur ditt företag löpande identifierar förändringar i omvärlden samt hur ni lyckas med att tillvarata nya möjligheter och att omforma verksamhetens resurser och kompetenser på ett sätt som säkerställer fortsatt relevans och konkurrenskraft (Teece et al., 1997; Teece, 2007). Det här kallas omställningsförmågan och består av tre sammanlänkade delar:
- Uppfatta och förstå (sensing) nya trender, teknologier och behov i omvärlden, och samtidigt bli igenkänd som en relevant aktör.
- Fånga och omsätta (seizing) insikter i handling genom att mobilisera resurser, samarbeta och ta tillvara möjligheter samtidigt som man är mottaglig för att bli inbjuden i andras initiativ.
- Omforma och anpassa (reconfiguring) organisationens roller, resurser och processer i praktiken, samtidigt som man påverkas av andra aktörers förändringsarbete.
De tre delarna i omställningsförmågan – uppfatta och förstå (sensing), fånga och omsätta (seizing) samt omforma och anpassa (reconfiguring) – innebär olika styrkor och utmaningar. Att uppfatta förändringar tidigt stärker innovationskraften och gör organisationen mer förutseende, men kräver kontinuerlig analys och resurser. Att fånga möjligheter driver utveckling och samarbete, men riskerar att bli ineffektivt utan tydliga prioriteringar. Att omforma och anpassa strukturer och processer ger långsiktig motståndskraft och lärande, men kan skapa osäkerhet och motstånd när etablerade arbetssätt förändras. En balanserad utveckling av alla tre delarna är därför viktigt för en hållbar omställningsförmåga.
Olika storlekar på företag har olika vägar framåt
Beroende på hur stort ditt företag är, har ni olika förutsättningar och du behöver tänka olika om vägen framåt. Det här är en slutsats från fokusgruppens arbete som blev särskilt tydligt i workshopparna där vi jobbade med affärsmodelltransformation. Större företag har ofta resurser, strategier och dedikerade funktioner för forskning, utveckling och digitalisering. De kan driva långsiktiga initiativ och delta i sektorsövergripande samarbeten. Mindre företag är i regel mer flexibla och innovativa i sina projekt, men saknar ofta strukturer för att arbeta med utveckling vid sidan av uppdragen. En möjlighet skulle kunna vara att små och stora företag samverkar för att kombinera de stora företagens strukturella kapacitet med de små företagens innovationskraft, till exempel genom samarbeten, testbäddar och kunskapsdelning.
Små företag med få anställda har ofta hög agilitet, innovationskraft och nära relationer med sina kunder. Deras utmaning ligger i bristen på struktur och resurser för långsiktig utveckling, samt begränsad tillgång till egna datamängder. Genom att delta i interdisciplinära nätverk och samarbete med andra aktörer kan de komplettera sina erbjudanden, utveckla gemensamma tjänster och testa nya arbetssätt. Varje anställds produktivitet kan multipliceras med hjälp av AI, vilket möjliggör stor kapacitet trots liten kostym.
Fokusgruppen kom fram till att små företag tjänar på att bygga partnerskap med andra företag och nätverk för gemensam utveckling och lärande.
Medelstora företag har ofta strukturen för att driva utveckling, men saknar investeringspotential och storlek för att skala upp tekniken. De har inte begränsade egna datamängder samtidigt som deras agilitet och innovationskraft ofta är lägre än de små företagens. Genom samverkan med konkurrenter kan de aggregera data, utveckla gemensamma verktyg och skapa standarder som stärker hela branschen.
Fokusgruppen kom fram till att medelstora företag tjänar på att samarbeta för att få tillräckligt stora dataset och utveckla gemensamma digitala verktyg.
Stora företag har resurser, FoU-avdelningar och organisatorisk förmåga att driva egen utveckling. De kan investera i ny teknik, genomföra uppköp eller etablera avknoppade innovationsmiljöer. De har också tillgång till omfattande egna datamängder. Utmaningen inom stora organisationer är att göra kulturförändringar, bibehålla innovationskraft och agilitet. En strategisk kärnfråga är hur man förhåller sig till sina stora personalstyrkor när digitala verktyg kraftigt höjer produktiviteten per anställd, samtidigt som nya affärsmodeller tenderar att vara tydligt personalsnåla.
Fokusgruppen kom fram till att stora företag bör använda sina resurser till att skapa egna dynamiska innovationsmiljöer med utrymme för experiment och tvärfunktionellt lärande.